信用卡獲客渠道(信用卡獲客成本)、本站經過數據分析整理出信用卡獲客渠道(信用卡獲客成本)相關信息，僅供參考！

　　這篇文章告訴你關于信用卡的獲取以及相應的信用卡獲取方案的知識點。希望對你有幫助。別忘了收藏這個網站。

　　目錄：1。獲客是什么意思？2.從銀行獲得客戶意味著什么？3.一般來說，從信用卡客源開發的主要渠道獲取客戶意味著什么？不管是源頭廠商招商，還是個體戶500到2000的鐵桿粉絲，有沒有低成本投資甚至不要錢的？

　　可以，當然一個是花錢培訓學習持續維護的技巧，一個是學習思路找到適合自己的。

　　第一，客戶獲取的誤區

　　 1.求解答

　　很多人上來就問，什么方法或者技巧，什么招數。能馬上給你答案的人只有兩種。

　　一個是教育培訓老師，馬上給出標準答案，1 1=2。

　　第二類是去百科，也是標準答案。如果百科能解釋清楚，家長給每個學生一部手機就好了。他們還應該買什么學區房？

　　 2.走捷徑

　　想做3-5年以上的生意，不如管人心，不如管人脈。廣告比直接的口口相傳要好。

　　既然你已經在這個行業起步，證明了自己可以生存或者做大，其實沒有捷徑可走。如果有，那就看看同行都做了些什么，學習一下自己有沒有這個能力。

　　第二，思維的轉變

　　 1.未改變的

　　你現在經營的是什么樣的企業，或者說你是怎么經營的，并不是要馬上改變模式或者觀念。

　　大部分業務瓶頸基本都是創始人的流程和開發經驗，需要升級迭代。

　　而是要找到自己的優點和長處。

　　 2.最佳化

　　很多時候，醫生是治不好自己的。你什么意思？坐在自己的位置上，看不到問題，或者看到很多問題不知道怎么解決。

　　領導在巷子里轉悠，出不去是很正常的。

　　前幾年我在互聯網做100人團隊的時候，成長很快，問題突出。我不得不每個月把我的業績翻三倍，把我的增長翻一番。我該怎么辦？

　　經常做一件事，換不同層次的人，聊天，頭腦風暴。還會花錢請高人和神秘人做研究指導，實戰演練出成果。

　　優化1-2個點，收益就起來了。

　　第三，實施落地

　　 1.匹配一下。

　　市面上的獲客方式有上千萬種，各種培訓班和課程也不是完全不好，只是缺乏判斷力，多花點錢學學買一個就行了。

　　你要有為學習買單的意識，這是你對學習和執行的重視。如果你覺得無價，就不要討論學習有用沒用。

　　免費的方法和學習不是沒用，而是能不能得到自己的重點。

　　每個企業都不一樣，不是復制粘貼就能達到效果，而是要適合自己。

　　 2.登陸為這#p#分頁標題#e#

　　不管報哪個班，都要落地，都要能考。

　　 1)你可以看看他的文章，再報價。

　　 2)看案件流程。

　　 3)也可以直接打電話，通話5分鐘?；旧隙际菬o辜的。對方有沒有貨已經出來了。

　　 4)見面聊聊。量大的話先見面吧。在線一千遍，不如面對面。

　　如果只是小微創業者或者寶媽，不需要名師。你只需要一個落地師傅給你。價格舒適，規則也沒那么復雜。

　　 5)小微創新。高手在民間，很多高手在民間。中小企業請專業策劃公司，20萬起步。

　　雇個案主可能只需要5萬塊。當然，這并不是鼓勵追求便宜的價格，也是圈子里推薦的。這樣的人往往不做宣傳。

　　不管是源頭廠商招商，還是個體戶500到2000的鐵桿粉絲，有沒有低成本投資甚至不要錢的？

　　當然一個是花錢培訓學習技能進行持續維護，一個是學習思路找到適合自己的。價格舒適，規則也沒那么復雜。

　　 5)小微創新。高手在民間，很多高手在民間。中小企業請專業策劃公司，20萬起步。

　　可能吧

　　從一家銀行獲得客戶意味著吸引消費者意味著什么？銀行通常有客戶獲取專員的職位。

　　客戶專員是一個半平民的銷售崗位，主要是完善客戶的個人信息，提交信用卡的申請。沒有太多的銷售技巧，公司一般會提供一份資源清單。

　　一般來說，信用卡客源開發的主要渠道是建設信用卡直銷團隊的三種模式。

　　信用卡業務是零售業務的重要組成部分，也是利潤的重要來源。城商行零售轉型過程中，如何快速推廣自己的信用卡，搶占市場？

　　隨著國內信用卡發卡市場競爭的日益激烈，區域性銀行僅僅依靠分行渠道發卡，猶如單腿走路。發展到一定階段后，受到客戶群體和獲客方式的制約，卡量增長逐漸陷入瓶頸，無法滿足業務發展的需要。在這場激烈的市場競爭中，城商行越早布局多元化渠道，整合營銷，搶占市場客戶，就越早占領兵家必爭之地。直銷渠道和網上申請渠道的補充是突破卡量的有效途徑。通過對直銷團隊的有效管理，可以成為信用卡業務長期發展的動力。

　　多用途直銷團隊

　　那么直銷團隊的魅力在哪里，為什么會受到大家的青睞？根據筆者的經驗，建立直銷團隊有以下作用：

　　 01

　　豐富信用卡銷售渠道#p#分頁標題#e#

　　在以分行和網點為主的傳統信用卡營銷業務中，分行和網點面臨著各種任務和指標，面臨著各種壓力。而且人手有限，他們往往無暇顧及信用卡營銷，很難實現信用卡規模的突破。另一方面，分行對現有客戶挖掘不夠深入，容易造成客戶資源的浪費。而直銷團隊管理策略靈活，執行力高，正好可以彌補分支渠道的業務空白，與分支渠道共同發揮雙方優勢，高效搶占市場。

　　 02

　　增強客戶體驗

　　直銷團隊專注信用卡營銷，執行力高，營銷熱情高。通過介紹產品功能、解決客戶問題、幫助客戶應用，可以有效提升客戶體驗，更好的獲取、服務、黏住客戶。

　　 03

　　為其他業務吸收新客戶。

　　通常分行的渠道主要是交叉營銷現有客戶，受地域限制，獲取新客戶資源有限。直銷團隊不僅可以接觸到分行無暇顧及的優質公司客戶，還可以全面覆蓋和推廣目標市場，拓展新的客戶資源，為理財、保險、基金等其他零售業務補充新鮮血液。優化零售客戶群結構，形成雙贏。

　　直銷團隊在營銷客戶時的宣傳，也是對銀行品牌的一種宣傳和介紹，可以提高銀行的知名度，為客戶了解銀行的其他零售產品提供一種途徑。無異于一個行走的廣告牌，有利于銀行品牌的推廣。

　　用什么模式打造直銷團隊？

　　在組建直銷團隊之前，銀行對于組建應該采取什么樣的模式很困惑？根據銀行的實際情況，通常有三種準備模式。

　　模式一：直銷團隊客戶經理制

　　這種模式由卡中心準備，管理制度和流程制度由卡中心制定，員工和團隊由卡中心管理，工資成本由卡中心承擔。直銷團隊只推廣信用卡相關產品，運營方式以外聯為主，分行和支行聯合營銷為輔。

　　在這種模式下，部分銀行在分支行聯合營銷中會遇到業績統計的問題。業內通行的做法是雙邊統計，即直銷團隊計算考核和薪酬，分公司和分支機構計算指標完成率。我

　　在組建團隊初期，可以先試點該中心，再在全行推廣。在試點期間，可以建立一個小規模的直銷團隊，由6-8名銷售人員組成一個小組，或者10-15名銷售人員組成兩個小組。如果一家分行資源優勢明顯，但營銷能力較差，可以在試點前對該分行進行調研咨詢，選擇2-3家合作程度高、資源優勢明顯的分行開展合作試點。

　　這種籌建模式的好處是卡中心直接管理直銷團隊，在控制力和執行力上有絕對優勢，但也需要承擔相應的管理責任和風險責任。分店資源利用率需要考察，不能盲目樂觀。

　　閱讀案例

　　 #p#分頁標題#e#案例1

　　位于西北某鎮的A銀行，為發展信用卡業務，組建了15人的試點直銷團隊，建立了完善的直銷渠道管理機制。直銷團隊運營第一個月，人均日進貨量和人均產能均超過行業平均水平。直銷團隊運營的這一年，對全行發卡量的貢獻逐漸增加。直銷發卡量占全行新卡發卡量高達80%，人均發卡量達到150張/月，審批通過率超過70%。直銷發卡激活和活躍率與全行一致，進卡質量和風險控制有保障。團隊成立兩年了，現在規模在不斷擴大。與分支渠道一起成為信用卡推廣的兩大支柱，為業務的快速發展奠定了堅實的基礎。

　　 2起案件

　　南方銀行B組建直銷團隊相對較早。經過6年的發展，直銷卡累計發卡量占全行發卡總量的60%以上，每年新增發卡量占70%以上，成為全行發卡總量的主要來源。而且直銷團隊運營以來，直銷發卡不良率保持低于全行平均水平(不良率低于1%)，整體風險控制良好。此外，用卡活躍度高，活躍率穩定在70%以上，激活率高達80%，均高于全行平均水平。直接發卡產生的收入每年翻番，在全行總收入中的比重逐年上升，成為業務發展的主要支柱。

　　模式二：分行信用卡客戶經理系統

　　這種模式的籌備方是分公司，人員和團隊由分公司管理，要承擔人員的工資成本。卡中心可就管理流程和制度提供指導和建議，分行可根據自身實際情況選擇是否采納。

　　分行信用卡客戶經理主要推廣信用卡相關產品，業務方便時可以輔助推廣其他零售產品。在運營模式上，結合分公司和片區現有資源的交叉銷售，彌補銷售人力不足，分公司和片區現有資源利用率不足。

　　在業績統計上，卡中心只考核分行，對組建直銷團隊的分行提供一定的超額獎勵資源，由分行進行分配。由于分公司直銷人員負責進貨產品的營銷，分公司及其直銷人員應控制相關前端風險，分公司及其直銷人員應對違規營銷產生的風險承擔相應責任?？ㄖ行脑圏c前，要對分支機構進行充分調研，綜合考慮外部人員設置、人事關系處理、分支機構資源配置等情況，選擇1-2家合作度高、資源優勢明顯的分支機構開展試點工作。

　　這種組織模式的優點是對分支機構的資源利用率更直觀，但缺點也很明顯。由于團隊管理的分散化，卡中心對團隊基本沒有控制權，對預期缺乏管理把握

　　中心也是雙邊計算業績統計，但在直銷人員的考核中加入了分支機構的滿意度得分。在風險控制方面，也需要控制相關的前端風險。萬一直銷員違規營銷造成風險，直銷團隊要承擔相應的責任。在選擇分行進行試點之前，中心需要對其進行充分的研究，選擇合作度高、資源優勢明顯但缺乏人力營銷的分行進行試點。

　　第三種模式的優勢在于，既保證了卡中心對直銷團隊有一定的控制力，又充分利用了分行的客戶資源。但是它的缺點也比較明顯，因為團隊成員比較分散，管理團隊的難度比較大。此外，這種模式在實施過程中，很容易讓分公司員工認為自己被“搶了資源”，不配合直銷團隊。因此，卡中心需要處理好與分支機構的關系，通過高層協調、一線員工配合、及時溝通，實現直銷團隊與分支機構的優勢互補。

　　綜合看三種模式，目前業內股份制銀行通常采用第一種組織體系模式，而區域性銀行均根據自身實際情況采用第一、二、三種組織體系模式。目前城商行中只有不到20%的銀行建立了直銷團隊，經過短時間的發展，可能會成為銀行快速擴大發卡量的主要渠道。一般情況下，銀行主要綜合考慮全行整體發展目標、行內關系、分行資源利用等。并采用自己的組織模式，尋求信用卡規模和收入的重大突破。

　　城商行信用卡業務業績雖然與全國性銀行還有差距，但也保持了較快的增速。信用卡業務空間廣闊。信用卡業務作為零售業務的起點，機遇與挑戰并存。未來，城商行可以聚焦客戶，轉變獲客方式，多渠道齊頭并進，加快產品和服務創新。

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